未来企业之间的竞争，必将是产业链的竞争。这是众多行业人士的共识，但至少在目前，还不能说有一个完全成功的范例。产业链应该怎样做？是打造一个类似温氏的全封闭型的体系，还是针对不同环节，建设不同的产业集群？
恒兴：率先做产业链 未形成核心竞争力
恒兴是水产饲料企业中最先开始做产业链。恒兴的模式就是全产业链，从1995年一直到现在，打造了一个全产业链的水产公司。涉及育苗、防疫、养殖、加工，以公司、基地、农户、标准这种模式发展。
2002年，恒兴凭借在水产行业的科研实力，国家“863计划”中国海水种子工程南方基地落户恒兴，在湛江东海岛投资上亿元建立了海水种苗繁育基地，开始从事种虾种鱼选育、虾苗鱼苗培养工作。已经拥有具有自主知识产权的亲虾家系，恒兴虾苗已跻身中国虾苗第一品牌行列。
恒兴于2003年毅然涉足水产品深加工领域，以高于市场价格收购养殖户的水产品进行深加工。当年，恒兴在湛江投资1亿多元建起了高标准的水产加工厂，其年加工能力达6万吨，是目前中国水产加工单厂产能最大的企业。水产加工板块依托恒兴集团资源优势，以科技创新提升产品价值，以灵活经营模式应对市场，逐步成为中国大型水产品加工企业。加工板块旗下有四家水产品加工企业：湛江恒兴水产科技有限公司、北海恒兴水产科技有限公司、高要市恒兴水产科技有限公司，分别位于广东湛江市、高要市、广西北海市。
分析：最早是做原料，然后逐步延伸。最早做产业链，但产业链之间较松散，无法形成乘数效应。而且，在养殖和育种方面成绩也一般，综合价值体现不足。战线过长，专业管理配套跟踪不上，不利于整合资源。饲料、种苗、加工板块未能捏合成整体，形成核心竞争力。
海大：以服务营销为驱动力打通产业链
2006年，专业生产饲料添加剂的广州海因特生物技术有限公司成立，海兴农海洋生物科技有限公司挂帅专攻对虾种苗；2009年，专业生产动保产品的清远海贝生物技术有限公司起跑，佛山市南海百容水产良种有限公司正式专业生产鱼苗。
饲料板块的核心竞争力的培养和在此基础上的扩张，饲料和水产预混料是核心业务。同时种苗、微生态制剂、水产品加工成为海大的种子业务，并逐步加大对种子业务的投入。在此目标下海大加大投入培养各种专业能力，如技术能力、采购能力、运营能力、服务能力等，加大人力资源投入培养更强大的队伍。
虽然砸钱专业水产种苗的海大长期处于亏本状态，但是其种苗质量已经逐渐获得市场口碑，尤其是鱼苗。专销微生态、动保产品的海贝和专注添加剂的海因特等则早已扭亏为盈。
分析：从添加剂和预混料企业起步，延伸产业链，使其先天具备了技术服务的基因。因此，最先在水产业内找到以服务营销为驱动力，打通产业链的方式，并实现跨越式发展。但产业链纵向发展和销售横向扩张同时大踏步推进，对服务团队和内部管理要求很高。主要是随着产业链纵向拉伸，经营范围横向扩张，依靠服务营销提升养殖效益，作为产业链扩张的主要驱动力。但服务团队的能力和培养步伐跟不上。
国联：出口贸易倒逼延伸产业链
以加工出口为龙头，涵盖种苗、饲料、养殖基地、加工厂、贸易公司等多个环节，国联的“一条龙”产业链模式通过几次与美国的反倾销案大获成功而展示在世人面前。公司年出口创汇超亿美元，占中国对虾出口美国市场总额的40%，出口位居国内同行业的首位。
多年来，公司对虾出口额一直位居国内同行业的首位。2006年，成功研发的“国联1号”虾苗。2008年，湛江国联饲料有限公司成立。这标志着湛江国联水产开发股份有限公司拥有了种苗、饲料、养殖、加工、出口的达到国际标准的完善的产业链。
此外，国联在吴川打造了罗非鱼种苗、饲料、加工全产业链。加工厂建成后，吴川地区最远的养殖场收购的罗非鱼运至加工厂所花的时间不超过80分钟，建成后的加工厂将是中国最先进、最科学的罗非鱼加工厂。国联把罗非鱼全产业链作为集团公司发展战略，罗非鱼深加工项目是公司实施对虾、罗非鱼两条完整产业链的重要战略举措。
分析：国联的主营主要聚焦水产加工出口贸易上，无论是种苗还是饲料，投放人力、物力都不足，种苗和饲料更多是水产品加工的配套服务，种苗和饲料质量优势不明显。因为国联是出口对食品安全的要求，向上倒逼，延伸产业链。全链模式可以最大程度上解决食品安全问题，但同时过于依赖出口，导致产业链内部运营失衡，受终端销售和国际贸易影响太大。
通威模式：差异化和品牌溢价无法实现
通威的产业链更多聚焦在食品板块，2002年9月18日，第一条通威鱼在成都上市。这可能是国内第一个大宗淡水鱼企业品牌。当下中国水产品品牌并不多，大宗淡水鱼品牌尤其是企业品牌就更少，甚至可以说凤毛麟角。在诸多水产企业都还谨慎进入食品流通加工领域的今天，通威11年前的选择可谓极具抱负。
分析：11年来，“通威鱼”走得并不顺。但这并不仅仅是通威的经营问题，还有淡水鱼产业自身的特点与问题。由通威11年的探索，业界应该可以从中观察到打造大宗淡水鱼品牌的诸多经验与难题。从饲料延伸到养殖加工，主要问题是，饲料品牌的价值未能在快消品中实现转化，通威鱼的差异化和品牌溢价无法实现，则产业链的最大价值就受到了限制。
企业高管谈产业链竞争
海大集团董事长薛华：先做好专业化才能尝试一体化
当前经济领域的竞争不再是单个产品之间的竞争，而是产业链与产业链之间的竞争。应该看到产品竞争后面的产业链竞争才是决定未来成败的关键。
饲料企业只有做好了专业化才能尝试一体化经营。任何向前、向后的一体化经营事实上相关多元化。多元化战略必须建立在强大的专业化基础之上，必须是企业内部能力的延伸，如果连饲料的专业化都做不好，多元化只会将企业拖入泥潭。
我们看到的一些企业仅仅是从产业链整合有利于成本的角度去操作，而背后缺少专业化能力的支撑，再加之一体化经营本身所蕴藏的巨大风险，成功的把握不大。
广东恒兴饲料实业股份有限公司总裁蒋洪斌：全产业链要考虑三大风险
一个企业集团或者行业去支撑全产业链，尤其是在极具中国文化的市场环境内，有三大风险必须要考虑：
首先，全产业链涉及到一次产业、二次产业、三次产业。不管是终端的拉动，还是种苗的推动，都将给高管团队带来一个涵盖跨三次产业管控的难题。不管是理论界，还是国际贸易的实践，都把它称为一个诡异的链条。
其次，不管是传统加工产业链，还是高科技产业链，一旦将其建设成全产业链，企业财务的风险就很难管控。
第三，最后，全产业链是靠一个企业集团形成一个封闭的产业价值循环圈呢，还是把它做成一个产业集群，将行业内的要素与资源来进行整合，以形成一个开放式的、产业集群为主的整合。
通威股份有限公司总裁严虎：建立新型产业链发展体系是必然选择
发展规模养殖，从源头开始建设完整产业链体系。伴随着我国饲料加工业、养殖业和肉类屠宰工业走向规模化经营之路，以市场为导向，以大中型农业产业化企业为龙头，规模化专业饲养为基地，批发市场和连锁经营为纽带，建立新型产业链发展体系，带动新农村建设将是农牧企业必然的选择。因为，规模的扩大使生产者更加关心市场需求的变化，以避免市场供大于求。
比如，猪肉加工规模的扩大促使加工者考虑如何取得稳定的、有质量保证的生猪供应等，这些因素将促使大的生猪养殖企业与大的加工企业进行强强合作；同时，食品安全也越来越被重视，也要求建立完善可追溯性动物食品标签制，保障食品安全。
新希望六和股份有限公司联席董事长兼CEO陈春花：我们要做产业链的管理者
全产业链的概念强调的是从原料开始一直延伸到消费端，我们现在虽然也是从饲料到消费端，但在这个过程中我们并不是所有的环节都自己去做，而是组成很多合作伙伴，让合作伙伴和我们一起来做，而我们做两个最重要的环节，一是以饲料的竞争力去影响养殖环节，二是以食品终端的竞争力去影响整个食品环节。也就是说，我们想成为一个产业链的管理者或者说是经营者。这才是我们正在努力的方向。
（来源：中国水产养殖网 原载《农财宝典》）
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